戰略與管理

网球比分怎么报:劉 學:風口上的企業,為什么有些成功了,有些卻失敗了?

時間:2019-05-17

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互聯網時代,創業者在尋求創業機會時,最大的愿望是找到一個“風口”,成為風口上那頭飛起來的幸運的“豬”。所以,在中國經濟體中,創業者眾,但創新者少。常常是極少數的創業者(主要是美國的創業者)探索、創新出一個新的商業模式且需求得到市場確認以后,一大堆追風口的“豬”蜂擁而來,渴望后來居上,成為獨占鰲頭的那頭飛起來的“豬”。

近些年來,互聯網金融、區塊鏈、有機農業、比特幣、共享單車、工業互聯網、大數據,等等這些所謂的風口上,追風的創業者此起彼伏,風起云涌。這些追風的“豬”,摔死的永遠被世人所忽視,而極少數飛起來的就可以指點江山,俯視眾生,成為眾星捧月的王侯。所以,尋找和追隨“下一個風口”,始終是創業界樂此不疲的游戲,也是投資界津津樂道、永不過時的話題。

創業的風口,即重大的創業機會,最初的形態是什么樣的?是怎樣演進和變化的?為什么有些風吹起來了,而有些起初氣勢如虹,最后卻無影無蹤了?為什么有些追風的“豬”飛起來了,有些卻摔死了?

近些年來,北京大學光華管理學院組織與戰略管理學系劉學教授觀察和研究了幾十位不同領域創業者的心路歷程,分析了影響他們創業成敗的因素,試圖對此問題給出合適的解答,以便能夠對中國未來的創業、中國經濟的轉型與發展,提供借鑒與幫助。

風口的傳說

尋找并追隨風口,并非新鮮事物,但確實興盛于20世紀90年代末的互聯網創業大潮。如騰訊創業的起始業務QQ,追的是以色列人維斯格、瓦迪和高德芬格的即時通訊軟件ICQ,選擇的時機是風口基本形成之際。百度的搜索引擎追隨的是布賴恩·平克頓的搜索引擎 WebCrawler、楊致遠的雅虎等,時機是搜索引擎在海外已經風起云涌,而國內乍暖還寒之時。阿里巴巴的淘寶同樣是從美國不斷興起的網上購物模式,如eBay、亞馬遜等,得到創業靈感。正是這些早期成功追風者的神話和傳說,為中國創業者掀起了追風口的浪潮。

但并不是所有追風的人,都像上面那幾個企業家一樣幸運?;蛘咚?,絕大多數的追風者都沒有上面那幾位那樣幸運。

有些創業者自以為找到了風口,早早地投入資源,創新了商業模式、構建了運營體系,熱情地向客戶發出呼喚,然后苦苦地等待,卻遲遲得不到市場的響應,最后曲高和寡,高處不勝寒,孤獨抑郁而失敗。比如,進入21世紀以后,經營和銷售有機、天然產品的全食超市公司(Whole Foods Market)在美國快速崛起,業績增長遠超沃爾瑪等傳統超市,引起了中國許多創業者的關注。因為中國經濟高速發展,人口眾多,食品安全問題又非常嚴重,中高收入階層對更為安全的有機食品一定會存在巨大的需求。所以,有機農業曾被許多創業者視為一個絕佳的風口,創業公司紛紛進入有機農產品價值鏈的各個環節。但是,由于中美制度環境、社會環境方面的差別,在中國有機產品市場,建立并實施“可置信”的有機產品標準,成本過高,周期過長。創業者期望的暖風遲遲沒有吹來,最后絕大多數市場定位不精準、價值體驗不明晰的創業者折戟沉沙,還有少部分在苦苦掙扎。

最近,有的創業者意識到制度、文化環境方面的差異,追隨美國的風口存在一定的風險,所以,當某種商業模式在國內市場得到初步確認后開始追風,以求降低風險。

2014年,ofo創立。2015年6月,ofo共享計劃推出,在北京大學成功運營2000輛共享單車,接著把共享單車的概念推向了北京的其他院校,小黃車的身影開始穿梭于北京各大校園。那時的小黃車分兩種,一種可以騎出校園,一種只能在校內騎。2015年10月,ofo完成了Pre-A輪融資;2016年1月,ofo完成了A輪融資。5月份,ofo共享單車總訂單量突破200萬輛,單日服務校園出行近10萬次。這時,針對城市服務的摩拜單車出現了。然后2016年11月,小藍單車首發落地深圳、酷奇單車創立、哈羅單車宣布完成A輪融資??一時間共享單車遍地開花,氣勢如虹,可以選擇的單車顏色,成了當時創業者最為稀缺的資源。最后鉛華落盡,風口過于擁擠,大多數追風者相互踩踏而死,僅有少數得以生存。

創業的風口每天都在演繹著無數喜怒哀樂、悲歡離合的故事。巨大的希望,深深的失望在這里不斷地碰撞;無數人的夢想、激情,無數的資源、創意在這里交匯、融合,以各種不同的途徑和機制,影響著國家經濟的興衰,產業競爭力的起伏。所以,無論如何,我們都需要對風口的形成、演進規律進行探索。

“風口”即重大的創業機會

所謂創業“風口”,就是重大的創業機會。尋找風口的說法,很容易使人產生一種印象:風是一種自然現象。創業者可以做的事情,就是當風吹起來時率先感知到它,然后順勢而為,乘風前進。而風的形成和起落,則是創業者無法干預的。盲從這種說法,有可能抑制創業者的能動性和創造性。

根據阿迪奇威利(A. Ardichvili)等的研究,創業機會的最初形態是“未被清晰界定的需求,或者未被有效開發的資源”。這些未被界定的需求和開發的資源,經由創業者一系列感知、開發、創造、檢驗、修正、完善的過程,才會演化成重大的創業機會。所以,機會不僅是發現的,同時也是創造的。某個特定的風口到底是機會還是陷阱,也是可以通過謹慎的評估和試驗,加以識別的。

當創業者感知到未被清晰界定的需求,或者發現、獲得未被有效開發利用的資源后,需要構想、設計相應的產品(或服務)滿足這些需求;或者根據這些資源的功能,尋找可能的市場,以便為相關客戶創造更大的價值。但這個階段,創業者面對的市場僅是一個潛在市場。

潛在市場規模是否足夠大、可否轉化為現實市場,這是風口能否形成的關鍵。如果能,那么,需要多長時間、多少成本才能夠轉化為現實市場,這是風勢有多高、風力有多大的關鍵。潛在市場轉化為現實市場后,領先的創業企業是否具有先動者優勢,在未來的現實市場中獲得足夠的份額,是其能否成為那頭幸運的“豬”的關鍵。

制約潛在市場轉為現實市場的基本變量

對上述“關鍵”問題做出判斷,需要識別影響或制約特定的潛在市場轉化為現實市場的基本變量。最常見的制約潛在市場轉化為現實市場的基本變量如下:

變量1:產品或服務模式的相對優勢。創新產品(或服務)相比現有的產品或解決方案有明顯的優越性,能夠為客戶帶來更大的價值,更好的體驗(如更高的經濟效益或者更佳的性能)。

變量2:客戶認知。客戶是否了解、認可產品或服務的功能與價值?這包含三個層面的問題:一是創業者的營銷宣傳,能否將產品或服務的信息傳達到潛在客戶那里,客戶是否知道相關產品或服務的存在。第二個層面是潛在客戶是否理解、明了產品的功能與價值。第三個層面涉及客戶的價值認同,即創新產品與潛在客戶的價值觀、知識、經驗的匹配度。

變量3:toB業務的營銷策略與客戶匹配度。如果創業做的是toB業務,創業者的營銷策略與客戶的采購決策流程(如預算安排、預算使用的規定等)、采購決策的戰略動機(戰略重點是增加收入,提高客戶滿意度,還是降低成本、降低風險等),以及具體采購決策人的決策動機等的匹配度,對潛在市場轉換也會產生重要影響。

變量4:產品的價格/收入比。產品價格在潛在客戶的收入中所占的比重,決定客戶采購決策的介入度,決定潛在市場轉換為現實市場的門檻的高低。如20世紀80年代后期,就有跨國公司在中國銷售微波爐,但當時的微波爐每臺價格超過4000元,而中國當時許多家庭的月收入尚不到200元,這樣的價格收入比,使得微波爐在當時根本達不到絕大多數中國家庭的準入門檻,潛在市場難以迅速轉化為現實市場。

變量5:產品更新頻率及轉換成本。這是一個與價格/收入比存在一定關聯的變量。如果產品使用周期短,更新頻率高,轉換成本低,當創新產品的優勢為客戶認可時,則潛在客戶在更新時使用新產品的可能性就更大。如智能手機產業顛覆傳統手機產業,僅僅在幾個月內基本完成。但電動汽車顛覆傳統汽車產業,依然需要漫長的周期。背后的原因很復雜,但重要的原因之一毫無疑問與產品更新周期、更新成本有關。

變量6:互補資產投資。很多創新產品常常不能獨立使用,需要一些輔助或配套設施支持,才能發揮正常的功能。但互補資產的投資,常常面臨一個先有雞還是先有蛋的問題:因為給率先使用產品的少數用戶建設互補資產并不劃算。比如氫燃料電池汽車無任何污染排放,而且動力強勁,但需要輔助設施加氫站??墑俏氏仁褂玫納倭靠突Ыㄔ熳愎壞募憂庹疽員Vせ鏡謀憬菪圓⒉瘓?。所以,就陷入一個悖論:沒有互補資產就不會有客戶率先使用;但是沒有足夠數量的客戶率先使用,對互補資產進行投資就是不經濟的。選擇合適的內部投資策略(如特斯拉為早期客戶配置充電裝置),或者聯合合適的合作伙伴,突破互補資產開發的瓶頸,對潛在市場開發至關重要,否則風口的形成就會受阻。比如1985年左右數碼成像技術已經成熟,但1985年到1995年之間,由于PC缺少可以處理數碼影像的軟件,以及照片打印機過于昂貴等原因,使得這個風口起飛的時間延后了大約10年左右。

變量7:制度環境和其他商業環境是否配套,對潛在市場轉化具有重要影響。銷售有機食品的全食超市在美國能夠快速崛起并獲得高額利潤,在于美國的法律環境嚴格規范,認證標準科學系統,有機認證的結果為消費者所信賴。而在中國,由于缺乏相應的法律保證,違法假冒行為的成本非常低,認證機構行為不規范,有機食品市場必然是劣幣驅逐良幣。

變量8:渠道。渠道的覆蓋和便捷性等影響客戶獲得產品的便捷性、成本等,進而影響潛在市場的轉化。

創業者根據創新業務的特點,識別出制約潛在市場轉化為現實市場的基本變量后,需要根據基本變量對潛在市場轉化的制約程度,將其區分為關鍵變量、非關鍵變量。找到關鍵變量后,再根據企業所處的環境與自身擁有的資源,評估關鍵變量中哪些是可控變量,哪些是非可控變量。

如果潛在市場規模極大,制約潛在市場轉化為現實市場的關鍵變量對創業者而言均為可控變量,則潛在市場轉化為現實市場的周期短、成本低,容易形成創業風口。如果產業進入壁壘比較高,且領先者具有先動者優勢,如顯著的學習曲線效應(通過早期學習快速降低成本)或者網絡效應,則領先者就可能成為萬眾矚目的明星企業家。

但如果制約潛在市場轉化為現實市場的部分關鍵變量不可控,潛在市場轉化需要較長的周期和較高的成本,而且產業進入壁壘很低,領先者花了好長的時間、好大的成本,好不容易將潛在市場開發出來,風口形成,一大堆的追隨者蜂擁而入,這時的領先者常常成為先烈。領先創業者的千辛萬苦只是為追隨者作嫁衣裳。

如果潛在市場規模巨大,但制約潛在市場轉換為現實市場的許多關鍵變量,相對于創業者擁有的,包括可以整合的資源能力而言,是不可控變量,則這個風口可能看起來美好,實際上是陷阱,如某個特定階段的中國有機農業。

敢于承擔風險,是創業者必備的素質之一。但成功的創業者不是追逐風險的人,而是盡力追求所有可能的回報,同時努力將所有的風險都盡可能規避、轉移或降低的人??吹椒緲謨小爸懟狽善鵠淳腿ッつ孔匪?,有“豬”摔死就畏縮不前,都是不可取的。耐心地感知風源,仔細地甄別,篩選那些可以撬動的“春風”,有效地整合資源,規劃創業戰略,掌控風向、風速、風勢,并盡力獨享春風化雨的果實,才是偉大的創業者追求的成功之道。

(本文首發于《哈佛商業評論中文版》)

劉學,北京大學光華管理學院組織與戰略管理學系教授。曾獲霍英東教育基金會高等院校青年教師獎、安子介國際貿易研究獎、北京大學教學成果獎、北京市教育創新工程創新標兵等。主要研究領域為戰略創新與商業模式轉型、戰略網絡、戰略思維與決策分析、組織成長管理等。任多家上市公司獨立董事。著作包括《重構平臺與生態——誰能掌控未來》、《戰略:從思維到行動》等。

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